以企业战略目标为导向的设备管理的实践

宁波宝新不锈钢有限公司

 

    一、前言

    几年来，宁波宝新不锈钢有限公司(简称宝新公司)以立足当前、兼顾长远，在以“做精、做强、做大”，公司绩效跨入世界先进水平为战略目标，确立、培育与发展企业核心竞争能力。通过对企业设备管理全系统的分析，吸收国内外先进的设备管理精髓，规划设计出适合企业发展的“六全一体”的最佳设备管理摸式，使得企业在激烈的市场竞争中，产品质量达到国际实物质量先进水平、产品结构不断改善并趋向合理，在新兴产业领域，取得了十分可喜的成绩，是企业以快制胜，持续增强竞争力的关键，是以企业战略为目标的设备管理不断创新的结果。

    二、设备管理创新实践的背景

    企业在进入建设期，起步期和设备运转平稳期，都会产生生产与设备管理的矛盾，并日渐突出，由于生产设备万国会聚，设备运行过程中发生越来越多的复杂技术性问题。如何科学地把企业生产的核心要素设备管理好，用好企业赖以生产经营和参与市场竞争的物质基础设备，维护好企业产生具大经济效益的设备；如何确保设备的功能、精度，充分发挥设备的综合效率；如何克服人力资源短缺，基本技能和专业知识相对薄弱的障碍，人才跟不上企业快速发展的需要，直接影响到企业的长远发展和效益，影响到企业战略目标的实现。通过对前期的设备管理、工程建设总结、分析，借鉴国内外先进设备管理理念，不断探索、实践，开创出适合企业发展的全员工的管理组织、全过程的管理范围、全手段的管理技术、全系统的管理动态、全社会的管理循环、全效益的管理目标的“六全一体”合理、有效的、最佳设备管理模式，使设备管理能适应企业跨越性发展的需要，实现企业的战略目标。经过几年的实践，宝新公司的设备管理已基本形成了以企业战略目标为导向，“六全一体”设备管理为核心，全员工参与的设备管理框架结构。

    三、设备管理所坚持的基本原则

    1、以公司战略目标为导向：从企业发展的全局利益出发，通过经济管理与技术管理, 传统管理与管理创新，组织建设与制度建设相结合，逐步改造不适应的生产设备，发挥现有先进生产设备的作用，推动设备产品升级换代，改善、提升企业产品实物质量，满足公司发展、生产调整的需要。

    2、做好设备管理宏观调控：设备管理的科学化、多元化与程序化相结合，设备组织结构扁平化调整与设备管理区域体系布局，设备流程再造相结合，通过合理的资源重组，促进设备资源的有效利用和优化配置。

    3、坚持科技进步：设备技术状况管理与设备利用状况管理相结合，通过高科技、专业化、高效益的设备改造策略，以自主科研为主导,社会科技力量支援协作的设备科研方针，采用先进技术、优化技术装备结构，带动公司整体技术水平的提高，实现跨越式发展。

    4、走可持续发展道路：通过设备前期管理与后期管理相结合，把设备短期管理与设备长期管理相结合，设备技术手段诸方法的结合，节能降耗、降低成本，充分有效地发挥设备一生的资源化、无害化、最大价值化，应用国内外现代现场管理的经验，以人为本，对生

产作业现场实施设备、生产、检修相结合的互为补充设备区域自治管理。

    5、坚持社会化、专业化、规范化、合同协作：开拓社会化检修、专业化合同协作“两个市场”，通过设备维修诸手段的结合，设备动态管理和静态管理相结合，有效、合理地利用社会资源、先进技术和科学管理经验，互通信息，发挥优势互补，资源共享，促使设备管理不断创新。

    6、坚持理论联系实际的作风：把整体培训与分层次培训相结合，技能培训和现场培训相结合，把理论知识学习和解决实际问题相结合，学用一致，按需施教，紧扣适应公司发展和促进企业增强市场竞争力，提高效益这一根本需求，培养具有竞争能力的高素质队伍。

    四、“六全一体”设备管理实施步骤

    1、合理资源配置：通过设备组织机构重组，制定维修体制，合理布局设备管理区域体系，实现资源价值最大化。

    2、支撑体系配套：通过建立设备管理支撑的文件体系，选择适当管理方法（5S，TPM等）和手段，实现管理的规范化，程序化和多元化。

    3、理论目标实施：通过信息化手段，宣传、分解、完善管理理念、目标，实现管理理论的明示化，促进全员工参与实施的积极性。

    4、效率效益激励：通过建立激励机制，实现效率效益的最大化，实现企业的战略目标。

    五、“六全一体”设备管理的内容

    1、全员工的管理组织

    以人为本，以设备为基础，建立全员工设备责任管理体系，实行全员工信息化管控，强化设备基础管理，推进团队学习培训，提高系统分析能力，创建高效一流队伍,不断持续全面地创新。

    1）、通过建立“专业点检包线,维护检修点检包片,生产工人分岗位对设备负责”三位一体设备维护、保驾体系，来完善设备管理区域体系布局，强化操作队伍对设备基本日常维护、检修队伍对设备的专业维护、专业技术队伍对设备的精密维护，完善了定点、定人、定方法、定标准、定周期的作业方式。

    2）、通过建立以设备维修管理综合系统为支点的TPM、5S管理委员会，推进TPM、5S现场管理,使得现场管理制度化,标准化，拓展全员工参与设备管理的深度和广度。

    3）、完善各区域维护体系设备基础管理工作，激励启发全员工自主管理意识和自主管理能力，创造洁净性、明示性、定量化、有效化，具有激励特征的设备现场管理景观。

滑、信息、传递”的标准化指导作业体系。
    5）、打破界限，开展“四破四立”教育。
    ●破除生产工人重生产、轻设备保养、维护的本位思想，树立岗位设备管理的新概念；
    ●破除检修工人只求过得去，不求过得硬的思想，树立检修保质量，保周期的新观念；
    ●破除重点检、轻保养的思想，树立点检保养为主，检修为辅的新观念；
    ●破除工序、界限之间事不关己的思想，树立工序服从的服务管理理念。
    6）、树立“严格管理、宽松文化”的思想理念，贯彻“用脑做事，只能将事做完；用心做事，才能将事做好、做全”的设备管理精神。
    7)、通过企业信息化建设，建立全员工信息化反馈管理体系。
    依靠设备信息系统创新工程，收集、整理、分析、统计各类设备信息，并反馈到相关责任部门，使得信息得到管理和控制，不断追求设备系统的持续生命力，以提高企业的整体竞争力。
    8）、建立三级动态激励机制。
    根据员工每年的业绩划分优秀、合格、试用三个等级并制定激励标准，提高促进全员工意

识，避免和克服尾数淘汰激励效应传递损耗，逐级尾数淘汰与逐级头数晋升相结合的双向激励方式，有效地克服了单纯尾数淘汰的负面效应，通过逐级头数晋升给每位员工奋发向上的空间，创造公平竞争的条件，使每位员工产生能动力，通过逐级尾数淘汰给每位员工施以“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。
    2、全过程的管理范围
    采用设备一生全过程管理“一贯制”方式，对设备维修全过程协作循环管理，对产品质量进行全过程跟踪，对员工培训及效果进行全过程管理，对设备费用、指标进行全过程掌控。
    1）、从设备引进（国内外）谈判直至设备正常投入使用、运行、维护、报废的全过程，由专业维护人员承担。强化设备一生一贯到底管理，将先进技术迅速消化、吸收、创新，从而提高设备人员技术水平，以快制胜,持续增强竞争力。
    2）、通过建立机、电、检、管、操五位一体的协作方式，对设备维护、检修及管理全过程协作循环管理。（机械、电气、检修、管理、操作）
    3）、对生产产品质量按区域维护、保驾体系进行全过程跟踪。
    4）、通过建立以公司计量管理委员会为代表的计量管理组织体系，全面展开计量设备的评定、检校、标识等一系列实施工作，进行计量体系认证，对企业计量的全过程进行管理。
    3、全手段的管理技术 
    运用现代科技手段开展设备诊断工程技术；运用设备管理宏观调控手段促进设备资源的有效利用和优化配置；运用先进的信息化技术提高企业的整体竞争能力；利用良好的社会环境建立生产、科研、教育三位一体的人才培养格局
    1）、建立有效的设备状态监测体系
    以状态监测为手段，在线与离线相结合（通过局域网对现场设备实时监测），设备运行与设备防腐、监测相结合，收集现场运行设备数据,强化重点设备状态及劣化倾向的监控,搞好预知维修，抑制设备劣化的发生。
    2）、强化设备基础管理
    通过建立、健全、完善设备管理程序文件及制度、设备岗位责任制；建立、健全、完善设备档案管理；建立、健全、完善相关紧急预案及流程；建立、健全、完善设备技术、设备维修技术、设备给油脂和设备点检四大标准；建立、健全、完善设备综合管理评价体系；建立、健全、完善辅助检查、承诺制度。使设备管理体系有效运行，有章可循、行有规范。
    3）、通过建立计算机集成生产管理系统（CIPS）和办公自动化系统（OA）与基础自动化级PLC（“L1”）、过程控制计算机PCC（“L2”）一道，构筑了一个信息收集、处理、分析、交换、共享的平台，监测日常运作和整体绩效，实现信息交流与共享。
    4）、通过建立设备零缺陷管理体系，使生产作业现场与设备运行相结合、岗位操作与设备点检相结合，按生产区域进行合理分工，规范设备缺陷管理的流程和考核，实现设备运行、维修的“零缺陷”，促进观念的转变，确保生产、安全、质优、设备高效稳定运行。
    ⑴、围绕设备的稳定运行，推行七个“零”目标值管理：
    ①由于责任心不强而引起的故障为“零”；
    ②由于失检和过失而引起的故障为“零”；
    ③重复故障为“零”；
    ④检修项目在一个周期内故障为“零”；
    ⑤检修质量事故为“零”；
    ⑥定（日）修后48小时故障为“零”；
    ⑦安全、环保事故为“零”。
    ⑵、树立“四破四变”的理念，推进“零缺陷”管理， 
    ●打破传统的“人总是要犯错误”的观念、变为“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理

念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。
    ●打破传统的“设备总是要出故障”的观念，变为“只要人去努力，设备是可以无故障”的理念，以此动员全体员工追求故障为零目标的实现。
    ●打破过去对故障只有事后发现和抢修的常规，变为预知点检、预知维修，事先排出可能产生设备故障的各种因素提前采取纠正措施。
    ●打破各专业、各区域、各自为政，各行其是的习惯状态，变为发挥团队力量，树立全局观念，主动配合、密切合作、从总体上保证零缺陷目标的实现。
    5）、建立“一日两检”、“周末共同点检”、“月末综合分析点检”三位一体点检制度，对设备运行实现全面、主动、适时、预知的点检模式，及时准确在点检中掌握设备状态。 
    ●“一日两检”是点检人员每日进行两次依据设备点检计划，通过“五感”对设备运行技术状况的检查，同时还要检查、指导、监督操作人员对设备运行日常点检，有效跟踪存在的故障隐患，需适时地进行设备的修理。

●“周末共同点检”是在周末下午由相关专业点检人员参加共同对设备进行的点检，以达到知识互补、积累经验，铲除设备运行检查的盲区，还可以培养具有多项技能、多门类知识的全面综合型点检人员。
    ●“月末综合分析点检”是根据当月的设备运行状况、点检的信息及现场管理情况，由相关专业点检、班组长、技术人员参加的综合分析点检，可以及时解决现场管理、设备运行，检修、备件管理存在的问题，并提出下月的工作计划。
    解决了由于员工经验不足，点检人员不能很好的通过“五感”来判断设备的运行状态；操作、点检人员，由于技能、经验及理念的不足，不能很好把握设备运行的微小变化；中夜班、节假日设备运行人员，无法对每台设备进行认真点检；由于设备设计、制造、磨合等原因，一些因存有缺陷，隐蔽性的隐患不易发现的问题，使设备运行状态向良性化方向发展。
    7）、建立以“点检定修制”为基础的“点检预知状态维修”的维修模式，推行检修全过程标准化管理
    通过维修队伍承诺与评价考核相结合，建立相应的检修规范细则，规范检修队伍的管理，提高检修队伍素质和检修质量；通过检修，实现各专业系统的调试自我完成，发挥自身优势，从”让我干”到”我要干”过程管理,杜绝发生重大维修质量问题，确保产能和质量提高。       
    8）、实施项目管理，提高综合效率
    按项目的专业化技术和方法进行管理，比常规方法更好更快地实现目标的管理。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别（公司级、部门级和小组级），按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类，实行项目标准化,挖掘组织内部潜能，降低成本、提高设备综合效率。
    9）、合理运用现代管理方法，强化设备管理
    ①合理适时开展“视板管理”
    通过建立实施目标化管理制度，通过手册、会议、文件、信息、班组学习、劳动竞赛等多样化的宣传手段，规范细致的信息可视化管理视板，实现信息可视化，管理明示化，提高各层次部门对目标的知晓度，围绕目标开展工作，确保经营需求和发展方向保持一致。
    ②推行TPM、5S实质性的现场管理改善，注重现场过程实施的管理。
    ③运用六西格玛管理工具，分析设备缺陷的机理，提高设备运行效率。
    10）、建立生产、科研、教育三位一体的人才培养模式
    以普及与提高、业余与脱产、技能与理论、交流与学习相结合, 实现教育、训练、实践的反复PDCA循环，提高全员的基本技能和综合业务水平，依靠设备信息系统不断创新。把培训课堂建在生产现场，从物质条件上保证学习和培训的进行，在每年的综合计划中专项列出教育培训经费，制定各类教育培训计划，并跟踪计划的实施过程；采用员工自己出时间，

公司出费用的新型培训模式，将学习成绩与员工的技能等级晋升密切挂钩；采取走出去、请进来的学用结合灵活多样的形式，使员工培训教育工作经常化、制度化，以适应未来技术的需要，为优质服务创造条件。
    4、全系统的管理动态
    了解国内、国外，以及同行业的设备及管理的先进方法，发展动态，时时跟踪世界先进技术和管理水平,树立标杆企业，有目标，有范围的结合本企业状况适时调整实施设备管理。
    通过与设备厂家进行技术交流，了解设备发展状况；通过外派人员到标杆企业或管理先进的企业学习管理经验，掌握最新技术发展动向；通过参加相关的培训，了解设备技术手段的发展状况；基于信息化手段，时时跟踪、研究现代设备管理技术。
    5、全社会的管理循环
    实行设备维修社会化、专业化合同协作管理方式，借助社会培训中心，以及有关科研单位的技术优势，寻求合作，共同发展，达到顾客、员工、股东，社会四方共赢的目的，其核心在于评价、选择、培育战略供应商、顾客群和合作伙伴，形成利益共同体，共享价值创造空间。
    通过建立设备维修社会大协作体系，来强化设备维修管理，设备技术改造，充分发挥各外部协作单位自身优势，解决企业自身专业技术力量不足，进行优势互补，达到共赢。
    利用信息化管理工具，建立全社会信息管理体系，对于内、外部顾客，通过信息管理体系，定期、不定期沟通、更好地了解企业内、外部顾客的需求，在实现共同目标的过程中以平衡他们的利益和需求。
    6、全效益的管理目标
    通过设备检查方法的结合，设备维修手段的结合，设备人员培训方式的结合，设备技术诊断的运用，设备信息化的建立，极大地发挥设备综合效率，提高企业的经济效益和社会效益。
    1）、为全面提升产品实物质量水平，提高每位员工的质量意识，转变观念，树立为生产服务、为质量服务的思想，强化全体员工质量意识，结合点检与维修，对生产工序各设备质量控制点进行控制，制定以设备质量控制点为中心，清除隐患，努力攻关，确保产品质量提升的设备质量方针，抓好影响产品质量的设备技术攻关，确保安全、质优、高效生产。
    2）、挖掘设备潜能，提高设备精度，极大的发挥设备效率。
通过完善技术保证体系，加强设备技术分析、精度分析和功能分析,提高整体设备功能投入；通过强化设备倾向管理，有计划、有重点的开展精密诊断，制定明确的精密点检内容，量化设备状态、判定的考核标准。通过改善点检标准、计划、实施、评价、分析等一套基本业务流程，形成管理上的PDCA循环。通过推进设备故障诊断，利用现代分析工具对设备事故、故障的定量、定性分析，不断地对各种设备隐患和缺陷进行整改；通过严格计量器具周期管理，保证计量的准确性和精度；通过利用TPM的OEE方法和“6s    ”（六西格玛）分析生产、设备停机、消耗因素，最大发挥设备综合效率，为持续改进产品质量提供准确、及时的信息，减少产品质量的非正常波动，有效降低非符合性成本。

3）、在不断优化设备检修模型的基础上，通过计划检修与预知维修相结合，探索设备单体最合理的更换,解体周期，强调维修部位的针对性、有效性，解决机器在转，维修人员在"闲"，使维修时间分布更合理，从而缩短设备检修时间，延长设备检修周期，降低设备维修费用，确保生产产量和质量的提高，赢得创造价值的时间。
    4）、建立以成本费用为中心的设备维修费用总额控制的模式，提高设备管理综合成效。
    通过维修费用的预算管理和指标控制，由上而下层层分解，再由下而上逐级落实成本目标，备件计划指标，库存储备指标，消耗指标，设备运行指标分解到班组，落实到人，使得人人肩上有指标，转变“要我降成本”到“我要降成本”的观念，严格控制各类费用开支；通过探索最佳设备维修周期和标准成本，制定检修工时定额，规范维修物料消耗基准；通过收集设备

原始资料，掌握备件寿命、周期，杜绝“欠”维修和“过”维修，减少设备停机时间；通过调整优化库存结构，严格备件计划，达到计划不明不报、库存不清不报、周期不定不报，以减少储备资金；运用现代管理分析工具，适时分析设备运转的能耗，最大限度降低劣质成本。
    5）、建立备件生命周期管理方式，推进备件管理科学化
    对影响产品质量的备件，建立指导跟踪管理方式，跟踪收集备件制造、修复质量，确保制造、修复的备件达到原设备的精度和性能。对备件的存储，保养、运输，运用“5S”管理方法，确保项修。对常用的易损、易耗物资制定储备定额，对非易损、易耗物资实行库存管理。通过强化备件计划质量管理，制订备件库存时间，强化入库检验，对暂时无法判定质量的，保证其质量的可追溯性；通过备件计算机管理系统。根据设备负荷的变化和现场实际情况适时调整项修周期和消耗。
    6）、建立学习型组织，发挥团队优势
    通过知识共享，运用集体智慧，提高应变和创新能力，实现组织决策的科学化与分散化，合理授权，讲求民主科学；通过有效的业务积累，进行有效的团体学习，将个人的知识资本转化为组织的知识资本；通过“诚信、进取、沟通、协作、服务、开放”的管理理念，极大地降低了关键人才流失所带来的各种经营管理风险，借助外部资源、实现资源共享、风险共担、利益共享，以进行有效的知识创新、积累与扩散，使企业的创新能力得到持续保持，不断激励员工创新能力和集体创造力。
    六、设备管理实践的绩效
    2001年以来，通过“六全一体”设备管理，在用好设备、管理好设备和、维护好设备的同时，极大地提高设备综合效率，为企业的持续发展，提高企业持续竞争能力，发挥了巨大的能动作用，取得了可喜的成绩，产生了可贺的经济效益和社会效益。从从2001年以来,共有7条连续生产作业线80次创下月设备故障停机为零的记录。设备故障率从2000年的2.15%下降到2003年的0.88%;主要设备利用率从2000年的84.7%提高到2003年的91.6%,比设计指标提高11.6 %；主要设备生产线检修周期已达到60天，辅线达到120天，达到和超过日新制钢检修水平；通过降低设备故障停机时间和延长设备检修周期，2001年以来累计效益达到4871万元;设备维修吨钢耗从2000年的518元降到2003年的174元,设备管理上了一个台阶。
    七、几点体会
    1、设备管理的实践
    几年来，宝新公司设备管理的组织体制经历了更适应于现场管理、专业管理和二、三期技改工程扩展机制的几次调正。备件管理从计划、采购、实物保管、装机使用到备件成本，进行了多次探索和完善，已建立起符合公司实际状况的管理机制。通过设备修、配、改，设备改善维修、专项检修和全员工的自主管理活动等方式，改善了生产条件、提升了产品质量、提高了设备综合效率。 
    2、管理创新是企业发展永恒的主题
    设备管理创新是在建立和完善扎实的设备管理基础工作上、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应企业需求的新的管理方式和管理方法，应采取系统思考，重点分析，对出现的问题不能仅仅立足于当前、局部利益，而从全局，历史的观点从过去推向未来。
    设备管理需要扁平化组织机构，其目标不仅是降低管理成本，重要的是提高设备管理效率。如果层次多、人员多，不仅使管理成本加剧，还能使管理程序复杂化，使管理流畅性受到人事关系的干扰。优化、扁平化组织机构是管理成本下降，管理效率提升的重要方面。
    设备寿命周期费用，设备性能对产品质量、成本和市场信誉的影响，构成设备一生成本阴影。设备前期管理各个阶段都充满了巨大的成本陷阱，企业在引进主机进口设备同时，配套国产辅机，由主机生产厂家监造的前期管理方式，既节约了投资，又保证了设备质量和投产

工期，还带动了国内企业的发展，达到共赢。
    设备维修管理对生产成本有着举足轻重的影响，选择社会化、专业化合同维修方式，将决定着维修费用和生产损失，可以使设备管理内部结构简单化，节约大量资源，而维修计划又能决定维修效益和维修成本的控制。
    设备现场管理是降低维修成本、提高效益的基础。设备现场管理主要是设备的使用、维护和管理。正确使用设备，可使设备的人为劣化大大减少，通过全员生产维修（TPM）、5S等管理方式，强化设备的基础管理，将使产量、质量、成本、安全、环保及人力资源的成效有所提升，使设备停机时间明显减少，设备综合效率极大提高，明显降低维修费用。
    备件管理是成本管理薄弱的环节，由于设备更新改造，每年都会有一定量的备件报废，备件资金严重浪费；在维修中常常出现维修无备件和紧急采购状况，有些进口备件，采购费用十分昂贵，造成企业沉重负担。备件管理已成为降低维修成本的重要环节，也是充满挑战性和蕴涵开发潜力的管理过程。
    推进备件国产化，需要综合考虑国产化的质量不能低于进口件，备件的寿命必须达到或接近国外备件的寿命，否则会使进口设备的优越性精度逐步退化；从选材、加工工艺等方面要提出严格的标准，并要求生产厂家提供试验数据、投入运行前后要做为重点设备加强状态监视、定期检查、测量分析、使用状况，提出改进的意见。

3、技术创新是企业发展的助推器

    技术引进是推动企业进步和提高自身竞争能力的重要途径，做为企业，树立以我为主，加快设备技术改造，高起点地引进先进技术和装备，将先进技术，迅速消化、吸收、创新，使生产装备水平持续保持在先进水平。

    国外先进设备的制造商所持有的策略是“让发展中国家正在使用的设备寿终正寝，让自己即将淘汰的设备取而代之，自己则不断推陈出新”，在引进技术过程中，不仅注重引进先进的“硬件”技术，更应重视引进“软件”技术，尤其是其中的秘诀、密钥，学好、用好软件技术，掌握技术秘诀，培养后备人员，才能使设备一生管理一贯到底。

    4、人才培养创新是企业发展的源动力

    推动企业创新的主要因素是具有高素质的人才。对于技术创新的激励也就重点放在调动人的积极性上,采取走出去，请进来，学用结合灵活多样的多元化培训形式，使企业员工培训教育工作经常化、制度化，建立学习型班组，提高全员创新思识。

    八、结语

    设备管理需要不断的创新，没有创新，就没有发展，只有把开拓创新的勇气和求真务实精神科学地结合起来，把创新意识、创新能力、创新胆魄结合起来，把闯性和韧性结合起来，就能出成效，就能再创新的辉煌